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Empleado polivalente vale por dos… o más

Publicado por Raquel Jiménez el 21/07/2015

empleados multitarea

– Papá, mamá, de mayor quiero ser futbolista.

– No, hijo. De mayor quieres ser polivalente. Becario… y después polivalente.

Parece ser que en los años A.C (antes de la crisis), las empresas se centraban en el reclutamiento de empleados con conocimientos muy especializados para el puesto a cubrir. En la actualidad, se ha dado un giro de 180º alegando -precisamente- causas económicas. Ante la nueva “obligación” de las empresas de disminuir los costes de personal, la mayor parte de los supervivientes (no-recortados) presentan un perfil multitarea: mayor nivel de flexibilidad y competencias y habilidades que les permitan desarrollar diferentes puestos dentro de una misma organización.

Esta forma de trabajar, en principio, parece beneficiosa: permite un mayor conocimiento de la organización y de cómo ésta funciona. Al pasar por distintos departamentos (procesos) se aprecia cómo el trabajo de unos influye en el de otros; por qué se realizan ciertas actividades, el ritmo de trabajo general, las actividades, las responsabilidades… Estas vivencias permiten, de entrada, empatizar con las personas que ocupan los diferentes puestos en la compañía; prestar y solicitarse ayuda mutuamente y crear flujos más eficientes de información al saber qué es lo que se necesita, para qué y cuándo. Estas sinergias positivas redundan en un auge de la competitividad empresarial que es, en definitiva, lo que se pretende en el entorno económico actual.

Recapitulando, los  principales puntos a favor para la selección de este tipo de perfiles polivalentes en las empresas serían, como hemos mencionado:

  • El ahorro en costes de personal “3 x 2” (o “2 x 1”);
  • La fácil organización interdepartamental ante vacaciones, incapacidades temporales, permisos y otras licencias, al poder colaborar en otras tareas dependientes. No es de recibo encontrarse proyectos o asuntos paralizados por que la persona  «que los lleva»  está de vacaciones y nadie más puede hacerlo.

Pero, como todo, tiene sus desventajas si no se gestiona estratégica y convenientemente. Los errores clave que pueden ocasionar el efecto contrario al pretendido son:

El desajuste persona-puesto realizado de manera consciente por la Dirección de RRHH. Esto ocurre cuando en un proceso de selección se limita a exigir por exigir requisitos para el perfil idóneo del candidato. La sobrecualificación es el mayor problema: “Se necesita repartidor de bollería licenciado en empresariales en la zona de Murcia”. ¿Qué ocurrirá cuando acabe la crisis? ¿Seguirá en la empresa esa persona a la que hemos dedicado tiempo, dinero y otros recursos en formarla? ¿De verdad es el perfil correcto para ese puesto?

  • La confusión del término “polivalente”. La polivalencia no es sinónimo de hombre/mujer con superpoderes. Según el dicho popular: Quien mucho abarca, poco aprieta, o se le cansan los brazos.
  • No describir correctamente las funciones (roles) del puesto puede llevar a una sobrecarga de tareas que sean imposibles de asumir con un desempeño óptimo. Por tanto, aumenta el riesgo de sufrir una merma en la calidad de la producción o servicio si el trabajador no puede concentrarse 100% en una tarea.
  • Derivado de lo anterior, se incrementa la probabilidad de presencia de riesgos psicosociales, como el estrés, malestar físico y/o psíquico, derivados de una mala organización del trabajo. Llegará un momento en el que esta situación no compense a la persona y “cierre la puerta al salir”. ¿Cuánto tiempo costará encontrar a una persona con las mismas características y que logre el mismo nivel de desempeño?
  • Visión estratégica de RRHH inadecuada: cuando la empresa no diseña (o no implementa) políticas de formación y promoción correctas dando por sentado que resulta más complicado y costoso cualificar a un empleado para funcionar en diferentes áreas que optar por contar con una persona para cada tarea.

polivalencia

Ante tal tesitura, qué podemos recomendar a la Dirección de RRHH principalmente:

  • La implementación cuidadosa de sus políticas de reclutamiento y selección. Incluso antes de la criba curricular, deberían realizar (con la mayor antelación posible y con una visión de medio y largo plazo) un buen análisis del puesto para determinar el perfil idóneo (y competencial) de la persona que debe desempeñarlo basándose en pretensiones realistas y no cayendo en la “titulitis” o “idiomatitis” para tareas en que no se requieren. Eso no se consigue pensándolo en un despacho junto al superior jerárquico. Hay hacer un análisis de 360º para el puesto. Conocer y ver, de verdad, las actividades que se le van a encomendar a la persona que lo ocupe. Superar el “más vale título universitario que maña”.
  • El cuidado de sus empleados mediante planes de motivación (extrínseca e intrínseca) a medio y largo plazo. Nadie es imprescindible en una organización. Cierto. Pero también es verdad que muchas personas son difíciles de reemplazar.

Sólo así se conseguirá un profesional con posibilidades  de seguir allí en un futuro, que se sienta y quiera sentirse parte de la organización y que no abandone… para que no tengas que volver a empezar a leer currículums otra vez.

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